當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)疲弱態(tài)勢，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)步入明顯下行通道。面對嚴(yán)峻的市場形勢和巨大壓力，俊豐綠建集團(tuán)錨定企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，刀刃向內(nèi)，敢動(dòng)利益、敢于破局，以成本控制和效率提升為準(zhǔn)繩，以堅(jiān)定的決心與魄力推進(jìn)改革減員，開啟蛻變新生篇章。

　　一、主要做法

　　公司領(lǐng)導(dǎo)班子組建深化改革專班，按照“戰(zhàn)略決定組織、組織支撐戰(zhàn)略”原則，認(rèn)真謀劃，集中研究。通過對崗位需求和員工技能進(jìn)行深入分析，制定“減員三步走”改革措施，實(shí)現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。

　　（一）堅(jiān)持組織配置優(yōu)化，強(qiáng)市場功能

　　重塑組織架構(gòu)體系。圍繞主業(yè)定位調(diào)整和向“大型地方性工程施工總承包企業(yè)”轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要求，科學(xué)評估編制改革方案，推動(dòng)組織配置優(yōu)化，增強(qiáng)市場功能。

　　圍繞主營定部室。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。對原有鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)加工、建筑工程施工、房地產(chǎn)開發(fā)和工程檢測四大板塊業(yè)務(wù)調(diào)整，主責(zé)主業(yè)聚焦工程施工，鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)從自主經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鹘?jīng)營。定向裁撤。裁撤原有鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)定向性部門，通過“戰(zhàn)略性重組+專業(yè)性整合”，搭建以工程施工為核心的組織架構(gòu)，職能部門從15個(gè)精簡至9個(gè)，精簡率近四成。

　?。ǘ﹫?jiān)持員工重置優(yōu)化，強(qiáng)人才支撐

　　樹立用人價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。以價(jià)值創(chuàng)造為根本、崗位管理為基礎(chǔ)，通過“全員起立、對崗競聘、雙向選擇”，崗位調(diào)整和解聘率達(dá)40%左右，在公司內(nèi)形成“定崗任職看能力”的選人標(biāo)準(zhǔn)和用人氛圍，做強(qiáng)人才支撐。

　　競崗雙選重置優(yōu)化。崗位公開。提前一周公開競聘崗位、數(shù)量，明確競選、雙選不受職級、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)限制，讓?shí)徫弧盎睢逼饋?，人才“?dòng)”起來。競爭公平。聘請外部專業(yè)評審5名、人事高管1名、職工代表1名，專業(yè)評委人數(shù)占比超70%，以全新視角看待競選人員表現(xiàn)；籌備“崗位專業(yè)題+客觀思維題”，競選崗位設(shè)想現(xiàn)場演講、破解業(yè)務(wù)難題現(xiàn)場答辯、客觀答辯發(fā)揮現(xiàn)場評分亮分，競選全程“公開直播”，觀看群眾對競選優(yōu)勝者心服口服。選人公正。中層管理人員全體起立、擇優(yōu)坐下，2名一般管理人員競聘成功、6名中層干部“退出”，中層干部從20人減少至16人。監(jiān)督公信。嚴(yán)格按照黨委決定、競聘排名聘用中層人員；紀(jì)檢部門全程參與監(jiān)督，確保過程透明合規(guī)。

　?。ㄈ﹫?jiān)持人員安置優(yōu)化，強(qiáng)平穩(wěn)過渡

　　分類施策平穩(wěn)過渡。競聘雙選前后，60多個(gè)日夜，黨委班子與“落選”人員百余次溝通對話，談思想、談生活、談發(fā)展，對存在思想包袱的員工第一時(shí)間進(jìn)行思想和心理疏導(dǎo)，盡可能解決員工訴求。大齡臨退員工“暖心辦”，多方咨詢?nèi)松绮块T政策，給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，依法依規(guī)協(xié)商提前離退；青年員工“強(qiáng)技能”，分流至子、分公司參加工程招投標(biāo)、檢測等專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)合格后可立即上崗；技能員工“找出路”，黨委班子主動(dòng)推薦至對口公司，推薦再就業(yè)。通過用心用情溝通、用活用好政策、“分門別類”指引，精準(zhǔn)幫扶，逐一擊破機(jī)構(gòu)改革人員“不愿轉(zhuǎn)、不敢轉(zhuǎn)、不會(huì)轉(zhuǎn)”三大難題，穩(wěn)妥安置轉(zhuǎn)崗分流人員完成平穩(wěn)過渡，履行國有企業(yè)社會(huì)責(zé)任，至今無一例不良反應(yīng)。

　　二、改革成效

　　實(shí)現(xiàn)“一升一降”。執(zhí)行效率提升。通過合理的人員調(diào)配、優(yōu)化管理流程、實(shí)行“寬帶薪酬”等方法，本部職數(shù)從原81名員工壓減到64名，減幅達(dá)21%，現(xiàn)有人員精簡精干、冗余人員減少、工作效率提升、市場競爭力增強(qiáng)。經(jīng)營成本下降。員工辭職10人，分流6人。離職及分流人員人工工資減少153萬元，共計(jì)節(jié)約人工成本超210萬元。人員開支壓力減輕,運(yùn)營成本和人工成本降低，員工隊(duì)伍面貌煥然一新，為下階段發(fā)展“充足電”“蓄好能”。

　　“擊鼓催征，時(shí)不我待”。在深化改革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、戰(zhàn)略調(diào)整的緊要關(guān)口，俊豐綠建集團(tuán)抓重點(diǎn)、穩(wěn)節(jié)點(diǎn)、破難點(diǎn)，有序銜接，平穩(wěn)過渡。下階段將在“強(qiáng)化市場開發(fā)、提升資質(zhì)”的戰(zhàn)略指引下真抓實(shí)干，在高質(zhì)量發(fā)展的道路上輕裝上陣，快步前行。

　　來源：俊豐綠建集團(tuán)